簡短(duan)復盤一下17年前那(nei)場非典(dian)浩劫帶給中國外貿(mao)的(de)影響。

一、國際環境：敏感性抵御

盡管時處中國(guo)制(zhi)造蓬勃發展期(qi)，西班牙、英國(guo)、法國(guo)等歐洲國(guo)家仍以(yi)防范非典為由對(dui)中國(guo)出口設(she)置新(xin)壁壘，要求紡(fang)織品、橡膠、紙箱等中國(guo)供(gong)應商出具(ju)無病毒證書(shu)。

sars一定程(cheng)度引起國際買家(jia)的心理恐慌，并成為與部分進口國之間的新(xin)貿(mao)易(yi)壁壘。

二、數據層面：先抑后揚

非(fei)典時期，廣東屬于(yu)重災區(qu)，2003年第93屆廣交(jiao)會成(cheng)交(jiao)僅39億美(mei)金，相比2002年的(de)197億美(mei)金下(xia)滑幅度驚人(ren)，到(dao)客量(liang)也(ye)從上一(yi)年的(de)13.5萬人(ren)下(xia)降至2.2萬人(ren)。

然(ran)而廣東(dong)2003年(nian)全(quan)年(nian)進(jin)出口(kou)總額2835億美金，相(xiang)比2002年(nian)的2210億增幅明顯(xian)。

浙江(jiang)省在2003年也增幅(fu)近50%。

全(quan)國2003年進出口額增長(chang)超37%，上升趨勢明顯。

當然(ran)，17年之后，美(mei)金(jin)持(chi)續升(sheng)值(zhi)，而“天時”已然(ran)不同，比如(ru)這(zhe)次新冠狀疫情美(mei)國的(de)過激反(fan)應，也進一步凸顯了中美(mei)貿易摩擦帶來的(de)持(chi)續性負(fu)面影響(xiang)。

但(dan)包含美(mei)國在(zai)內的(de)全球買(mai)家需求并未改變。站在(zai)在(zai)理性(xing)客觀的(de)角度，幾乎可(ke)以肯定地說，絕大部分中國制造在(zai)全球范圍內十(shi)年仍無可(ke)替代。

老(lao)板們心里(li)很清(qing)楚，真(zhen)正的(de)戰(zhan)疫其實在內而(er)不在外。

過去推動企業(ye)數字化，教育市(shi)場很難。

進入防疫期后(hou)，來(lai)主動訂購客戶管理(li)系統(tong)、咨詢云(yun)辦公(gong)管理(li)的外貿企業卻紛(fen)至(zhi)沓來(lai)。

很多外貿企(qi)業(ye)過去(qu)甚(shen)至是(shi)用excel管理(li)客戶的，且不(bu)在少數。

反(fan)正一(yi)年幾千萬(wan)產(chan)值主要(yao)靠那兩(liang)個做了5年的大客(ke)戶。不會太(tai)強調晴天修屋頂，也沒有創業初期對團(tuan)隊(dui)有節奏(zou)的新(xin)客(ke)開發充(chong)滿饑餓感。即使買了外貿(mao)系統軟件，新(xin)鮮勁過(guo)完(wan)就扔到了一(yi)邊(bian)。不會太(tai)重(zhong)視通過(guo)“科(ke)技賦能”推進(jin)人效管理(li)—“太(tai)麻煩了”。

畢竟老板辦公(gong)室距(ju)離最新(xin)入職的(de)業務員也不過隔了五個(ge)工位。

而此(ci)時，“物理隔離(li)”帶來的“心理疏(shu)離(li)”，悲(bei)觀情(qing)緒影響之下的客戶和員(yuan)工(gong)，處于人心的雙重敏感時期。如果疫(yi)情(qing)之后真(zhen)如以上預言(yan)：客戶的歸屬權(quan)迎來大規模洗牌(pai)，那么此(ci)刻每一(yi)個(ge)曾經花費高昂開發來的潛在客戶的跟進，就(jiu)顯得尤為重要(yao)；而離(li)開協(xie)同辦(ban)公軟(ruan)件要(yao)想遠程(cheng)管控團隊(dui)效率也只能全憑自(zi)覺了，總(zong)不能向90后的業務(wu)團隊(dui)天(tian)(tian)天(tian)(tian)推送自(zi)驅力的雞湯文吧(ba)。

外貿3.0時代的第一個特性就是效率。

而效率的本質，是成本和效益。

也(ye)許(xu)這場戰役(yi)之后(hou)帶來的價值之一，是前所(suo)未有地推動中國外貿企業(ye)的信息化(hua)和更(geng)細(xi)顆(ke)粒度(du)的數(shu)字深化(hua)，外貿人(ren)對“云”和數(shu)據的認識從(cong)此更(geng)全面和深刻，而AI跟外貿業(ye)務(wu)場景的結(jie)合也(ye)將(jiang)顯得(de)更(geng)加(jia)自(zi)然。

我(wo)2001年(nian)上大學(xue)，國際貿易是所有院校分數最(zui)高的專業之一。在公司內部(bu)，我(wo)把那會(hui)兒叫做(zuo)外貿1.0時代。

那時全國人(ren)民都覺得做外(wai)(wai)貿比炒房賺(zhuan)錢，要賺(zhuan)錢就要跟肯花錢參展的老(lao)板(ban)。那時廣交會(hui)上都是藍(lan)眼睛高(gao)鼻梁(liang)的老(lao)外(wai)(wai)，生意好做。1.0時代外(wai)(wai)貿業務員的獲客源頭(tou)和銷售能力(li)展現主要在展會(hui)。

2003年非典(dian)之后互聯網火了，從此進入(ru)外貿 2.0時(shi)代。

05年(nian)我(wo)畢業入職阿(a)里巴(ba)(ba)巴(ba)(ba)，07年(nian)離(li)職抓了個外貿“黃金十(shi)(shi)年(nian)”的(de)尾巴(ba)(ba)第一次創業，通(tong)過互聯網做外貿掘到人(ren)生第一桶金。“黃金十(shi)(shi)年(nian)”結(jie)束，我(wo)重返阿(a)里做市場(chang)管理工作。

2.0時代的(de)外貿人(ren)，知識結構和(he)(he)能力模型和(he)(he)1.0時代相比(bi)已全然不同(tong)。

那時(shi)的B2B平臺還沒(mei)發(fa)明(ming)P4P、不用每(mei)年花幾萬塊請代(dai)運營，但如果(guo)沒(mei)有在線運營和線上(shang)客(ke)戶跟進能力，僅靠展(zhan)會客(ke)戶吃老本，也已經難走遠了。

到了今天，展會日漸蕭條、B2B平(ping)臺(tai)的流(liu)量貴到高不可(ke)攀，訂單(dan)卻越來(lai)越碎(sui)片化(hua)、競爭越來(lai)越密集(ji)、利潤越來(lai)越低(di)… … 但絕大(da)多數人仍執著原地(di)踏步的方法(fa)論，淹沒在同質、低(di)效、無差別的營銷圈套里。

很多(duo)人可能只要沒(mei)從賺錢(qian)到(dao)虧錢(qian)，甚至意識不到(dao)這20年來底(di)層商(shang)業邏(luo)輯發生著天翻地(di)覆的變化。

展會、傳統(tong)B2B，本質上都是供(gong)應商單純向平臺“租(zu)賃”空間和購(gou)買流量。

但由于這些(xie)傳統(tong)平(ping)臺并非自有流量平(ping)臺，如(ru)非水漲船高的持續買入新(xin)流量，平(ping)臺和租客都無法決定(ding)流量的多寡和優劣(lie)。

隨著渠(qu)道老化、采購習慣變化、新生代買家(jia)線上聚(ju)集地遷移(yi)，即便不斷(duan)增加投入(ru)，渠(qu)道獲(huo)客能力也(ye)逐漸失靈。

告(gao)別了多年前彼此(ci)激情愉(yu)悅的(de)“紅利”期(qi)，供應商營(ying)銷能(neng)力的(de)自身脆弱性其實從未改變。

如(ru)何(he)看(kan)待(dai)今天外(wai)貿(mao)企業(ye)的(de)(de)(de)基本面？如(ru)何(he)理(li)解外(wai)貿(mao)業(ye)務(wu)人才、客戶商業(ye)數(shu)據的(de)(de)(de)備(bei)份和上升通道(dao)？如(ru)果僅僅因為(wei)今年(nian)賺了500萬，而且一半靠退稅，卻沒有在底層(ceng)商業(ye)邏輯突變(bian)之(zhi)時(shi)(shi)建立符合趨勢的(de)(de)(de)獲客通道(dao)、流(liu)量通道(dao)、運營通道(dao)、推廣通道(dao)，那么你會發現自己不僅錯過一個重要的(de)(de)(de)發展時(shi)(shi)機(ji)，而且在一個青萍之(zhi)末(mo)的(de)(de)(de)細(xi)微變(bian)量猝不及(ji)防時(shi)(shi)，可(ke)能隨時(shi)(shi)帶給自己毀滅性的(de)(de)(de)打擊。

移動社媒時(shi)代，新型(xing)(xing)傳(chuan)播力對貿易型(xing)(xing)企業的核心價值之一，在于為企業在變量(liang)時(shi)期形成(cheng)自主式反脆(cui)弱(ruo)能力。

Facebook、Linkedin、Ins、Youtob的(de)崛起，如果(guo)只(zhi)看作一個性價比更(geng)高的(de)流量購買源頭，對今(jin)天(tian)的(de)外貿人而言(yan)無疑是一種(zhong)浪費性認識。

海外(wai)社媒(mei)呈(cheng)現的(de)(de)內容營(ying)銷時(shi)代，是(shi)(shi)外(wai)貿人(ren)的(de)(de)3.0時(shi)代，是(shi)(shi)一次(ci)外(wai)貿人(ren)前所未(wei)有的(de)(de)可(ke)持續獲客能力(li)再(zai)造機會。

重點在于“可持續”，且可形成自身在變量時期的反脆弱能力。

對(dui)于(yu)這(zhe)些(xie)(xie)內(nei)容型社交平臺，我們往往只(zhi)是(shi)看到用戶聚集(ji)的商機—“全世(shi)界(jie)2/3的人都在這(zhe)上(shang)(shang)面(mian)，你不去這(zhe)里找客戶，還去哪里”。而事實上(shang)(shang)，建立企業自(zi)身(shen)可持續(xu)的營銷(xiao)機制(zhi)，首先要利用好這(zhe)些(xie)(xie)平臺的“共生機制(zhi)”。

比(bi)如，對于B2B企(qi)業，相比(bi)如何在Facebook上打付費廣告快速獲得詢盤，我更建議企(qi)業多花時(shi)間在研(yan)究主頁運營上，且必須第一時(shi)間運營起來、快速聚攏(long)目標(biao)客(ke)群(qun)的買家粉絲群(qun)體、實時(shi)展現自(zi)己作為中國(guo)供應商有血有肉地的形象。

當然付費廣告也很必要，尤(you)其當你(ni)的(de)目標市場在非歐(ou)美(mei)地區(qu)，那么即(ji)便短期的(de)嘗試，你(ni)也很可能會發現(xian)一片任你(ni)馳(chi)騁(cheng)的(de)新大(da)陸。

無論是海外社媒的運(yun)營和(he)推廣，個(ge)人認為(wei)不(bu)久后都是3.0時代的外貿人和(he)組織最基本(ben)能力模型之所(suo)需。

第一、“共享性(xing)”的(de)深化(hua)

從單一(yi)個體，到(dao)(dao)產(chan)業(ye)形態、上(shang)下游關系，再(zai)到(dao)(dao)組織變化—“共享”理念(nian)將(jiang)進一(yi)步深入，形成新的(de)游戲規則(ze)。當疫情(qing)之后(hou)，很可(ke)能因為停工(gong)導(dao)致產(chan)品缺(que)貨、供應商(shang)提價(jia)，那么我們(men)現在(zai)的(de)應急準備僅(jin)僅(jin)停留(liu)在(zai)加(jia)強(qiang)和供應商(shang)的(de)聯系、關注(zhu)其動態、上(shang)游原材料情(qing)況、復工(gong)時間，是不夠的(de)。

也許(xu)主動(dong)去思(si)考和提議新(xin)的合(he)作模式，甚至包括買家的歸屬權比例(li)、訂單(dan)收益(yi)分成，都需要在特殊時期(qi)對(dui)供應商有更開闊(kuo)的共贏心態和長遠胸懷。

員工成(cheng)長、成(cheng)本控制、效率(lv)提升，一方面靠科技(ji)賦能的系(xi)統工具，但對(dui)甄別和遴選(xuan)出來的核心的、有潛質的人才，持(chi)久的凝(ning)聚人心、一流戰斗力的打造，可能就(jiu)需要在形式和權益上(shang)脫(tuo)離雇傭制的捆綁。

未來(lai)任(ren)何(he)組織核心人才間的主流關系，一定是合(he)伙機制(zhi)。

第二、全球性品牌IP建立

在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)外貿3.0初(chu)期，比如在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)這次疫(yi)情帶來的(de)(de)“隔離”期，不僅是外貿企(qi)業在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)營銷(xiao)機(ji)制上極好的(de)(de)轉型(xing)契機(ji)，更(geng)是在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)全新渠道上建(jian)立(li)中國制造品牌(pai)IP的(de)(de)最佳(jia)時期—無論(lun)你(ni)(ni)的(de)(de)企(qi)業規模大小，只要未來3-5年你(ni)(ni)決定在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)出(chu)海領域有所作為。花足心思、選(xuan)對渠道。對于大部分外貿企(qi)業，如果(guo)你(ni)(ni)在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)Facebook上的(de)(de)公共(gong)主頁運營上如果(guo)能在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)同行中脫穎而出(chu)，那(nei)么未來持續性的(de)(de)效果(guo)很可能大于你(ni)(ni)其他營銷(xiao)投入的(de)(de)總和(he)。

第三(san)、順(shun)勢而為的(de)思考力

今天每個企業(ye)(ye)都(dou)是社會性組(zu)(zu)織，而(er)整個外(wai)貿行業(ye)(ye)已然告別“快(kuai)速(su)上(shang)升”模(mo)式，外(wai)部環境更(geng)不斷加劇(ju)著“大浪淘沙”的緊迫度(du)。“創新”也是“冒險”的代(dai)名(ming)詞，就像(xiang)每次(ci)轉型對(dui)于組(zu)(zu)織都(dou)是一次(ci)手術，而(er)手術自然存在風(feng)險。

無論供應鏈的(de)(de)(de)創新、營銷機制的(de)(de)(de)轉型(xing)、組(zu)織文化(hua)的(de)(de)(de)升級，作為企業(ye)一(yi)把手(shou)唯一(yi)不能改變(bian)的(de)(de)(de)是自己的(de)(de)(de)攀登者姿態。面對hard模式(shi)，形成常態習(xi)慣，積(ji)極轉化(hua)成更(geng)主(zhu)動的(de)(de)(de)能力和機制并積(ji)極影響(xiang)團隊，從而(er)構建內核(he)競爭力，才能通過更(geng)好的(de)(de)(de)創新穿越(yue)周期。

我(wo)們無法決定環境(jing)的(de)變化(hua)，甚(shen)至不能決定復工的(de)時間(jian)，但(dan)我(wo)們可以利用這個時期靜下心去思考(kao)新環境(jing)之下企業的(de)危機意(yi)識、業務備份意(yi)識，面(mian)(mian)對已知和(he)未知風險的(de)安全機制和(he)管(guan)控機制，一方(fang)面(mian)(mian)借助科技賦能結合成熟的(de)外(wai)貿SaaS產品做數字化(hua)、智(zhi)能化(hua)的(de)融合，一方(fang)面(mian)(mian)和(he)已經開始爆發的(de)社(she)媒生態(tai)如何(he)建立“共(gong)生機制”。

這些，都需要外(wai)貿人重(zhong)新作出(chu)系統(tong)性思考和(he)布局。